每天听这本书《丰田故事》

对于每天听这本书《丰田故事》的相关题，以及丰田是什么书想必很多人都想知道，下来听小编解说。

关于作者

野智千花，日本著名纪录片导演。为了写这本书，他在7年时间里走访了丰田汽车工厂70次，可以说他是利用“丰田生产方式”完成了本书的写作。

关于本书

本书是日本丰田汽车公司的最新传记。关于丰田的发展道路，本书并没有涵盖所有内容，而是重点关注一件事——著名的丰田生产方式，后来也称为精益制造方法。本书重点介绍了丰田生产系统，从其开发理念到其管理工具集，从丰田的独特秘密到新的行业标准。

要点

1、丰田生产方式和福特生产方式有什么区别？

2.丰田生产方式是如何从一个概念发展成为一套管理工具的？

丰田生产方式是如何走出丰田并在全推广的？

前言

你好。欢迎您每天收听这本书。我叫徐凌。本期音频，我们为您讲解世界领先汽车公司丰田的传记《丰田故事》。在2019年《财富》世界500强企业中，丰田排名第10位，仅次于大众第9位，在全汽车企业中排名第2位。

我们知道，有很多因素有助于公司的成功。对于汽车行业来说，研发、生产、供应链、营销、售后服务等各个环节都非常重要。这部《丰田传》并没有涵盖所有内容，而是重点关注一点著名的丰田生产方式，后来也被称为精益制造方法。本书重点介绍了丰田生产系统，从其开发理念到其管理工具集，从丰田的独特秘密到新的行业标准。

为什么丰田生产方式如此重要？首先，这是因为丰田生产体系是丰田汽车的核心竞争力，可以大幅降低生产成本，提高生产绩效。有力的证据是，丰田2019财年的销量略低于大众，但净利润却比大众高出近20%。丰田汽车连续多年成为全最赚的汽车公司。这就是为什么近20年来全制造企业一直在学习丰田的生产体系，中国企业也迅速加大了对丰田的学习力度。

其次，更重要的是，丰田生产方式不仅可以用于生产，还可以用于研发、销售等各个环节。这实际上是一种普遍的工作方式，其核心是持续改进。业内专家认为，丰田生产体系的关键是打造学习型组织。日本首富、优衣库创始人八波在谈到丰田的生产体系时表示，“今天的成功可能就是明天的失败，不断进化的‘地盘’是丰田的优势核心。”

改进、迭代、学习型组织、进化等是当今谈论组织管理时最重要的概念。这部《丰田传》给我最大的启发就是如何做到不断进步，让每一天都比前一天更好。

本书作者野地知花是日本著名纪录片导演，为了写这本书，他在7年时间里70次访了丰田汽车公司。“丰田生产系统”。

下面，我将丰田的生产体系分为三个部分。

一、丰田的生产方式和福特的生产方式有什么区别？

其次，丰田生产方式是如何从一个概念发展成为一套管理工具的？

第三，丰田的生产方式是如何从丰田传承下来并传播到全世界的？

第一部分

那么，我们先来说第一点丰田生产方式和福特生产方式有什么区别？

行业提出新的生产方式，必须解决时代的新题，不能是无缘无故的创新。1933年丰田汽车公司诞生时，正是福特生产方式开始流行的时期。我们知道，美国福特公司于1913年在汽车工业中第一个运营装配线。大规模生产大大提高了生产效率，使汽车价格降低了70%以上，使90%的美国家庭都能买得起汽车。惊人的成就。福特的大规模生产方式也成为汽车行业的生产标准。那么为什么丰田作为一家新公司要白手起家，开发新的生产方式，而不是直接采用福特的生产方式呢？

这是关于丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的故事。丰田喜一郎是富二代，他的父亲丰田佐吉是当时日本著名的“发明王”，他发明了一种新型自动织布机，并以此为契机建立了日本最大的纺织公司，丰田纺织。当时，纺织公司是代表最先进生产力的高科技公司。

丰田喜一郎从东京帝国大学工学院毕业后，加入丰田纺织，负责自动织布机的生产。但他真正的兴趣是汽车。后来，当父亲丰田佐吉去世后，或许是因为没有人能够“控制”他，丰田喜一郎立即宣布了进军汽车行业的打算。此消息传出后，人们认为这是富少爷的一时兴起，“很有可能他最终会失去靠运气和权力继承的所有财富”。

更不可思议的是，按照丰田喜一郎的计划，他既不是从最简单的汽车组装开始，也不是从美国进口完整的现成生产线。包括发动机在内的所有核心部件均由自主研发和生产！这对于没有汽车工业基础的丰田纺织来说是不可能的。丰田之道的所有人都强烈反对这个计划，但反对当然不起作用，丰田喜一郎一意孤行。

1933年，丰田喜一郎正式创立丰田汽车公司，两年后推出第一款实验车型TypeAl轿车。当然，造一辆汽车并不像丰田喜一郎想象的那么简单，事实上这辆Al轿车的大部分零部件都是从美国进口的。但有一件事。发动机基础零部件由丰田自主生产，这在今天仍然是一个非常了不起的成就。有多少车企能够从头开始生产自己的发动机零部件？

从这次经历可以看出，丰田汽车公司从一开始就有强烈的意愿拒绝整体的“使用原则”，进行自主研发。虽然后来丰田出于现实需要在美国引进了一整套生产线，但它始终在思考如何优化这些生产线，如何比美国人做得更好。而且，丰田喜一郎发现，日本车企完全采用美国的量产方式根本行不通。

为什么？当时日本的经济比美国弱很多，购买力也非常有限，所以只有少数公司和极少数家庭能买得起汽车。%的美国家庭拥有汽车。由于市场规模较小，日本车企无法大批量生产，只能小批量生产。如果小规模生产，没有规模效应，成本必然很高，技术起步较晚，那么日系车如何与美系车竞争呢？想到这里，丰田喜一郎感到了强烈的危机感。这种危机感后来成为丰田文化的一部分。

丰田喜一郎意识到，如果丰田汽车公司要生存，就必须找到一种在小批量生产的同时降低成本的方法。这个方法在书本上是找不到的，必须回到工厂第一线，在生产现场寻找突破口。创始人丰田喜一郎经常穿着工作服，奔赴一线，通过长期的实地观察，他终于找到了降低成本的突破口。丰田喜一郎发现，传统的大规模生产方式虽然表面上非常高效，但实际上却很浪费。为什么？

我们以参与选角为例。零件从原材料到成品，总共要经过预订、铸造、运输、等待、调试、机械加工、测试、装配、等待九个环节。这九个环节中，只有铸造、机加工、装配这三个环节创造了真正的价值，而剩下的排队、调试、出货、测试这六个环节都是二次工序，不创造价值。如果您仔细查看每个链接花费的时间，您可能会感到惊讶。事实上，产生价值的环节只占整个流程时间的不到10%，而不产生价值的辅助流程则占整个流程时间的90%以上。总处理时间。

在这里，福特式量产的浪费就暴露出来了。首先，大规模生产并不能提高整个流程的生产效率，只能提高价值创造环节的生产效率。前面提到，这部分实际上只占总处理时间的不到10%，而且无论效率如何，都无法显着降低整体处理时间，所以很多效率实际上都被浪费了。其次，更麻烦的是，大规模生产会产生大量中间产品，这些中间产品通常存放在仓库或车间中，需要等待数周才能进入下一个加工环节。这样一来，一是资金和厂房空间被严重占用，二是质量题无法及时发现，而当下游环节发现题时，上游环节已经产生了很多不良品。

在丰田喜一郎看来，这种情况是一种巨大的浪费，降低成本应该从这里开始。因此，丰田喜一郎提出了著名的“JUSDINGINTIME”生产方式，通常翻译为“准时生产”。出发点是最大限度地减少中间产品的库存，并在要求的时间和数量只生产必要的零件。理想的情况是让材料和零件流经生产车间，而不是堆积在原地。只有这样，才能消除浪费，尽可能降低成本，小批量的日本车才能与大批量生产的美国车竞争。

这就是丰田生产方式和福特生产方式的区别。福特生产体系注重提高价值创造环节的效率，而丰田生产体系注重提高非价值创造环节的效率。“浪费的工作”可以显着减少整个流程的时间。福特的生产方式不可避免地导致中间产品过剩，而丰田的生产方式则采用“准时生产”制度，大幅减少中间库存和库存。消除浪费。

丰田汽车公司创始人丰田喜一郎首先提出了丰田生产方式的基本概念。然而，二战刚开始，丰田就被纳入日本军工体系，“准时生产”制度并没有真正发挥作用。丰田喜一郎也于50多岁时去世。战后，另一位人物小野第一一继承了丰田喜一郎的思想，将丰田生产方式发展成为一套成熟的管理工具，并在全公司推广。我们下次再说吧。

第二部分

在丰田内部，小野第一一为丰田生产体系的建立做出了最大的贡献。丰田喜一郎只是说要按时生产，杜绝浪费，但直到小野耐一加入丰田后，才明确如何去做、用什么方法、如何从概念到实践去落实。

小野耐一是典型的铁拳改革人物。他身高1.8米，这让他在当时的日本人中脱颖而出。此外，他脾气暴躁、易怒、暴力，每次出现在工作场所都会让员工心惊肉跳，被称为“魔鬼”。小野太一最初是丰田纺织的生产经理，后来调到刚刚起步的丰田汽车。他最关心的是落实丰田喜一郎的“准时生产”理念。

然而，来到汽车车间后，小野耐一发现这里的生产效率比纺织车间低得多。一名纺织女工可以管理20多台自动织机，汽车车间的每台设备都需要专门的人员。长时间重复同一工作的工人也容易感到疲劳。TaiOno认为一名员工可以学习多种技能并操作附近的几台不同的机器。这个想法在当时肯定是陌生的。因为福特的生产方式认为分工越细越好。小野不接受这个原则，在他的坚持下，丰田的生产人员后来变得“一专多能”，一个人可以操作五六台设备。这不仅提高了生产效率，也增强了员工对工作的认同感和成就感。

回顾过去，小野耐一注意到汽车车间还有一个明显的题。这意味着少数员工异常忙碌，而大多数员工无事可做。当我为什么时，原来他们正在等待零件。如果上一道工序的零件没有交付，自然要等待后续工序。这时，小野耐一带着员工去前端工厂直接收集零件，甚至亲自撸起袖子制造零件，于是前端生产经理……对最后的流程感到非常尴尬。生产系统包含多种生产管理概念，包括准时制（JIT）、自动化、看板方法、标准操作和精益。

小野耐一被誉为“日本复兴之父”、“生产管理教父”。他创建的丰田生产方式是对曾经主导全工业的福特式生产方式的突破性进步，对世界产生了深远的影响。概述涵盖了生产管理的各种概念，包括准时制(JIT)、自动化、看板方法、标准操作和精益。可以说是关于丰田核心竞争力最权威的著作和全生产管理最重要的标杆，已成为通行的企业教科书。

不带书包的宝岛4000是什么型号？1无袋Baju4000是一款适合短途旅行或日常使用的轻型背包。2这款背包采用轻质材料制成，减轻重量，更方便携带。同时，设计非常人性化，设有多层和口袋，可存放各种物品，增加灵活性和易用性。3、选择背包时，除了考虑质量和实用性外，还应该根据自己的需求和使用场景来选择。从便携性、便捷性、实用性来看，推荐不带背包的宝岛4000。