继小林一宏之后，上田达郎将出任丰田中国董事长。

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近日，丰田中国正式宣布，自2019年1月1日起，将在全范围内实施新的人事调整。网通社通过此获悉，现任丰田汽车公司总经理、丰田汽车投资有限公司董事长兼总经理、丰田汽车公司中国代表处总代表小林和弘已辞职。丰田汽车公司总经理兼中国亚洲业务部负责人郎朗被任命为丰田汽车董事长，前川友二（现任丰田汽车公司中国业务部负责人）被任命为丰田汽车总代表。这是汽车公司的中国分公司，他计划继续担任中国分公司的负责人。

据公开资料显示，小林一宏1980年毕业后就职于丰田汽车销售有限公司。现任丰田汽车公司海外业务企划部部长、丰田汽车公司全业务企划部部长、丰田汽车公司执行董事。2013年，小林一宏担任丰田汽车公司总经理、中国总部副总裁、广汽丰田汽车有限公司总经理。2017年4月，小林一宏正式加盟丰田中国，担任丰田中国总经理兼中国总部副总裁。小林和宏于今年1月1日升任丰田汽车公司首席执行官，并担任丰田汽车董事长兼总经理、中国总部负责人、中国代表处总代表。

小林一宏任职期间最大的成就无疑是推动了丰田新架构TNGA在中国的落地。这是丰田变革升级的重要基础。从销量来看，今年1-10月丰田在华销量同比增长13%，在国内车市持续冷淡的情况下，这一成绩非同寻常。销售目标年初订单100万台。

上田达郎先生于1984年3月毕业于一桥大学经营学部，并于1984年4月加入丰田汽车公司。曾任丰田汽车公司人才开发部部长、总经理、丰田汽车公司总经理。丰田汽车公司业务计划部项目事务。今年6月，上田达朗正式就任中国亚洲事业部负责人。

除上述人事调整外，丰田中国宣布，现任丰田汽车中国负责人的前川智二被任命为丰田中国总经理，并将继续担任丰田中国办事处总经理。他还担任中国业务部负责人。

丰田中国在这份声明中表示，未来，丰田将继续秉承“中国最重要”的理念，加快各项业务的发展，努力加快向“移动服务商”的转型。“为了赢得中国客户的微笑，我们承诺超越他们的期望，与合作伙伴一起为中国社会和汽车工业的发展做出贡献，为更多的中国客户提供更好的产品和服务。”

广汽丰田CL担任部门主管职务。

车牌是汽车的编号，车牌可以让你知道汽车所属的省、市、县。在车辆管理所，你可以通过汽车的车牌查询汽车的车主。韩国最早的汽车牌照是日本车型牌照，后来发展成现在的中英文字母组合。车牌号的首字母为汉字，并用各省的缩写来标识该车牌属于哪个地区。

生产工程中tps是什么意思？丰田生产系统，丰田生产系统介绍如下。

丰田生产方式及其应用

众所周知，丰田汽车公司在市场竞争中取得成功的秘诀之一就是创建了一种新的管理模式——丰田生产系统TPS——丰田生产系统。TPS的研究已遍及世界各地，其中包括美国的精益生产。此外，许多公司在TPS的研究和推广方面也取得了显著成果。TPS具有东方文化背景，对于中国企业的现代化管理具有很强的借鉴和借鉴作用。

一、丰田生产方式的哲学体系

丰田生产方式TPS理念的理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一个基础”。

“一个目标”是通过低成本、高效率、高品质的生产，最大限度地提高客户满意度。

“两大支柱”是准时和员工认可。Just-in-timeJIY——准时生产。换句话说，由于市场是在正确的时间以正确的数量生产高质量产品的主导者，JIT必须以生产促进和均衡系统为基础。所谓拉动生产，以看板管理为手段，采用“物料获取系统”。即后续工序是根据“市场”需求来生产的。如果本工序出现产品短缺，不要拉动控制系统生产多于一种产品，因为上工序相同数量的产品中取自上工序的产品构成了整个工序。平整是指工件在进入生产系统之前，必须根据加工时间、数量、品种进行人为的匹配和分类，使拉入生产系统的工件的流动性能够保证并保证加工时间的稳定性。均衡生产可以实现品种、数量的混流堆放行为，同时快速响应和满足市场多品种、小批量的需求。劳动力自主化是人与机械设备的有机配合。如果生产线出现质量、数量或品种题，机器设备会自动停止并显示指示，任何人发现缺陷都有权立即停止生产线并积极排查和解决题。题。同时，质量控制融入生产过程，成为每个员工的独立行动，将每一项任务转化为有效劳动。

“基础”就是提高。改进是TPS的基础，没有改进就没有TPS。这里的改进意味着

从局部到整体，总有改进和改进的空间。必须在经营、操作方法、质量、生产结构、管理方法等方面不断改进和改进。

清除所有废物。TPS理念认为，一切不增加价值的工作都是浪费，包括生产过剩、库存、等待、运输、特定加工活动、重复移动、缺陷产品返工等。这些废物必须通过全体员工的努力不断清除。

持续改进是当今世界广为人知的管理理念。基于消除浪费和改进的理念，是指采用由易到难的原则，通过不断的努力，不断改进和巩固生产管理题，改进再提高，实现长期目标的方法。积累成功，取得了惊人的成果。

2.中国企业实施TPS活动存在的题

1980年代初，长春第一汽车制造厂派出40人的代表团访丰田，进行了半年的现场考察和研究，然后返回韩国，向一汽各分公司介绍了丰田的生产体系。特别是20世纪90年代初，一汽变速器厂采用丰田生产方式，取得了在制品减少70%的良好效果。此外，湖北东风汽车公司的“一流”生产和上海一楚摩托车厂的精益生产都取得了很好的效果。然而，这两家厂商都面临着如何继续深入开发TPS的挑战。国内很多企业由于种种原因没有成功推行丰田生产方式。如何正确理解TPS是一个重要的题。总的来说，对我国TPS认识的不全面主要表现在以下几个方面

1.这是一个关于JIT的题。丰田生产系统并不是简单地注重准时生产和看板管理；如果只遵循正式的看板管理，它是不可能成功的。JIT是TPS的核心题之一，生产提升是JIT的主要手段，也是小野大一的代表作。然而，JIT不能脱离劳动力自主和改进的其他支柱而单独存在。因此，发展TPS必须是公司整体、长期的行动。它是一个全员参与、统一思想、持续改进的系统管理过程。TPS的发展从地方试点开始，这无疑是正确的，但不应局部化或孤立化。

2关于丰田生产方式的实施条件。改进是TPS理念的基础和条件。换句话说，TPS的实施是从持续改进开始的。目前，天津丰田技术中心正在丰田与天津汽车的合资企业中实施TPS，并且是从改进开始，而不是立即实施JIT。原因在于，改进贯穿于TPS诞生、成长、成熟的全过程。其次，实施JIT需要更高层次的管理基础来保证。例如，快速的模具更换、先进的操作方法、合理的物流系统、科学的定额和工期标准、高的员工素质和高的设备完好率等。要实施JIT生产，必须满足所有这些条件。

3关于质量管理。质量控制应该融入到生产过程中，而不是一个独立的系统。韩国企业有专门的质量控制部门，因此质量控制可以形成相对独立的管理体系。质量控制不能脱离生产现场的加工、包装、运输等全过程，必须统筹兼顾，不能流于表面。

4IE工业工程简介。日本丰田汽车公司生产协调部部长中山清隆指出，“丰田生产体系是工业工程在丰田现代管理中的应用”。工业工程可以说是实现丰田生产方式的支撑技术体系，特别是改进活动所依赖的原理和方法主要是IE。也是美国、西欧各种现代管理模式，如CIMS、MRPII等的技术支撑系统。因此，中国企业要想实施TPS，特别是适合国情、厂情的TPS，必须从工业工程化的推广入手，否则很难成功。

5、关于整合题。韩国很多企业将质量管理、工业工程、技术创新、市场研究、CIMS工程等按职能部门分开进行，甚至建立单独的领导机构来开展各自的工作，但这是错误的。以上工作必须综合起来，塑造整个工厂的行为，建立企业的模式，以IE作为支撑技术，实现持续改进和努力，最终实现企业的整体效益。

3.中国企业实施TPS的方式和策略。

1、培训不仅要成为TPS实施的突破口，还要从头到尾教育TPS项目的工作内容，对全公司进行TPS理念和工业工程理论与方法的教育。同时，要注重研究国内外企业实施TPS的成功经验和失败案例。

2、从规划入手，试点与系统开发同步开展。中国企业在开展TPS时，从一开始就制定总体发展规划，明确企业实施TPS必须满足哪些条件，确定改进目标和目标，规划实施TPS的总体方案，并从试点开始。整个系统的需求、开发和推广。我们构建了适合该公司的TPS模型，重点克服快速换模、物流系统设计与转换、看板管理设计等信息控制系统等题。

3.加快机构改革步伐。TPS项目不仅仅是一个管理或技术题，而是市场经济的产物。毫无疑，要实现这一点，必须与制度改革相适应和支撑，而这或许是大中型公有企业实施TPS的关键题。

TPS在中国的实施还处于起步阶段，还有很多需要学习和改进的地方。需要指出的一点是，如果企业能够结合自身特点，按照TPS模式找到一条适合自己的道路，对于企业来说将是福音和财富。因此，TPS在中国还有很长的路要走。但TPS和TPS概念在中国一定会有光明的前景！

一、简介

TPSToyotaProductionSystem，丰田生产方式起源于日本丰田公司。经过40多年的完善和发展，已经形成了完整的管理理论和方法体系。TPS不仅可以有效地应用于生产系统，而且可以有效地应用于营销、管理、服务和行政等各种行业和任务。

丰田汽车生产研究部部长中山清隆在1997年一次关于丰田生产系统的讲座中表示，“TPS的形成和发展过程始终是物流系统完善的过程”。“我们的目标是实现对公司、对员工、对社会的关系、对产品的责任，彻底消除浪费。产品生产的合理性，采用及时性和自动化的方法以及基于持续改进的方法。”

2TPS的特点

TPS在布局、控制等系统方面具有独特的特点。概括起来有四个方面

21全类型准时生产

以最终用户的需求为生产出发点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工好的零件立即进入下一道工序。生产线的组织依赖于一种称为看板的格式，它通过看板传输信息。生产节奏可以通过人工干预来控制，但重点是保证生产的物流平衡，每道工序都要保证后续工序的及时供货。由于采用拉动式生产，生产的计划和调度基本上是在各个生产单元完成的，虽然没有正式采用集中计划，但生产单元之间在运行过程中的协调非常重要。

22全面质量管理

我们强调质量来自于生产，而不是检验，生产过程中的质量控制保证了产品的最终质量。注重各工序的质量检测和控制，及时发现质量题，培养每个员工的质量意识。如果发现题，我们立即停止生产，直至题解决，避免不良品加工失败。

23团队合作法TeamWork的高管和员工在工作中不仅忠实执行上级命令，更重要的是积极参与和支持决策。团队建设的原则并不完全以行政组织来区分，而主要以业务关系为基础。团队成员强调单一专长和多元能力，信任的工作氛围注重长期监督和控制，提高工作效率，无需审核每一步工作。团队的组织发生变化，团队根据任务而变化，同一个人有时属于不同的团队。

24并行工程在产品设计和开发过程中，并行工程将概念设计、结构设计、工艺设计和最终需求结合起来，以确保尽快完成并达到所需的质量。所有工作均由相关项目组完成。在此过程中，团队成员既可以组织自己的工作，也可以定期或随时反馈信息，协调解决出现的题。基于适当的信息系统工具，对整个项目提供反馈和调整。使用最新的CIM技术，我们支持产品研发过程中项目流程的并行化。这也促成了TPS的另一个关键概念零库存。这意味着随时反馈订单信息，实现生产和销售的并行化。

TPS思维的最终目标是企业利润最大化。然而，管理的具体目标是消除生产中的所有缺陷。