人力资源管理案例分析（知名企业案例分析）

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人力资源管理策略

我们以西南航空为例。

西南航空的单一机型为公司节省运营成本带来了哪些好处？

节省燃料费用。

节省采购成本和折旧。

节省备件费用。

节省人工成本。

西南航空低成本运营特点

单一型号。

西南航空的机队全部由波音737飞机组成。波音737是由本国主要飞机制造公司波音公司研制的双引擎中短途运输机，被誉为世界航空史上最成功的民用客机，是全最优秀的客机。销售客机和货机系列。

有限的客户服务。提供有限的客户服务也是西南航空控制成本的重要手段。

预订成本低。由于您通过电话或在线预订门并使用信用卡付款，因此我们最大限度地减少了代理商数量，消除了经纪费用，并且不提供上门送货服务。

中等城市与二级机场之间的短途点对点航班。西南航空主要经营短途航线。

工作量大、飞机运动速度快、飞行密度大。西南航空凭借其点对点航线系统保持着最高的飞机中转率。

精干高效的工作团队。

简化您的业务流程可以帮助您更快地运营并降低成本。西南航空“以人为本、员工至上”的人力资源管理战略在具体国家的主要内容有以下五个方面。

员工参与决策；

不裁员；

自决；

特别贡献表彰计划；

工作中的乐趣。

具体国家西南航空企业文化特点

共同的目标；

知识共享；

相互尊重；

团队合作；

员工至上。

舒适愉快的工作氛围。

西南航空人力资源管理实践

新的招聘和选拔。

态度至上，招聘广告作为招聘媒介，员工推荐是主要招聘方式之一。选择适合公司企业文化的招聘方式，不仅可以凸显公司的企业文化，还可以通过潜在的选拔来选择适合公司企业文化的员工，从而降低招聘成本和最终聘用的难度。决定。

训练。

在方向上，我们不仅以企业精神和文化为目标，更以职能领域的专业知识建设为目标。人力资源培训显然是一项高回报的投资，其收益远远大于成本。

薪酬和。

利润分享计划已到位，并鼓励员工像业主一样工作。

以人为本

员工参与决策

不存在解雇情况。

独立决策权

特别贡献表彰计划

工作愉快。

组织结构以IBM为例。

IBM为何要改变组织结构？

IBM的组织结构是最具代表性的金字塔组织结构。这种组织结构主要存在以下缺点

IBM有许多销售部门，但它们之间缺乏横向联系。

未能敏锐地了解各类客户的特殊需求。

由于上述缺陷，IBM的财务报表开始逐年亏损，只有打破企业组织的自满情绪，IBM才能再次成功。

IBM多维矩阵结构的特点

将原本分散的业务部门转变为可以盯住“”的超级防守者。

我们对原来负责以客户为中心工作的业务组进行了重组，整合为产品和业务两个团队，既竞争又合作。

决策权从地方总部下放到总部，将8至9级官僚降为4级，同时地方项目由总部当地负责人、区域负责人、部门负责人共同管理。特定国家总部的产品和业务主管。

IBM多维矩阵结构中多重领导的消极和积极后果。

1.阴性结果

员工之间的角色冲突是不可避免的，可能会导致焦虑和压力。

在决策上，当两个直接上级的命令发生冲突时，员工必须能够妥善处理，综合决策，这也对员工提出了新的要求。很容易引起混乱和冲突。

需要链条上下游更多的沟通和协调，会议变得更加频繁，这也减慢了决策过程。

双重或多重指挥链的存在使得组织很容易争夺权力和利润。

2、积极作用

在矩阵型组织结构中，员工受多个领导的管辖，通过多个领导的审核可以最大限度地减少决策错误。

每个IBM员工都必须明白，他或她属于IBM，而不是某个特定的区域经理。因为区域经理不再是唯一的领导者。

这样分散了区域总经理的权力，集中了全公司的决策权和统一的分配权。

跨国公司容易出现的区域分割、碎片化等弊端可以在一定程度上避免。

IBM企业培训体系的基础知识及其在多维矩阵组织结构有效运行中的作用。

IBM培训体系的基本内容IBM构建了分层培训体系，结合了课堂培训、在线大学、现场培训三种主要培训方式。

具体细节如下

入门培训；

导师制度；

自助式培训；

技术培训；

管理员培训。

矩阵结构的有效运行起到的作用是

这一培训体系是系统构建IBM高绩效文化的重要前提。

这些培训体系、招聘、绩效考核、内部沟通、激励、励、团队协作等制度和机制直接支撑着IBM的矩阵结构，润滑着组织结构的高效运转。

IBM双向通信机制的实现。

畅所欲言。IBM设立了“投诉建议箱”。每个办公室都有通用的文件和意见信封。不满意或苦恼的员工只需写一封信并将其投入邮箱即可。公司设有专门的“意见处理部门”，并承诺在10天内做出回应。

门是开着的。OpenDoor是一个民主机构，在IBM有着悠久的历史。如果员工对自己的工作或公司有意见，应首先与其直接主管讨论。如果有题没有解决，或者你觉得不方便和你的直属上级讨论加薪题，这是一个可以让你向各业务部门负责人、公司人事经理、部门经理提出异议的制度，或总部。您的上诉将由上级进行调查和执行。

由评委评审。当遇到需要相关高层调查的题时，员工也可以正式参与调查，直至题得到公平、妥善的解决。

与年长的人交谈。有时被称为“临时会谈”，这是公司普通员工与高级管理人员之间的会议。员工可以使用该系统与高级管理人员进行正式对话。

员工意见调查。该调查每年进行一次。通过与员工协商，了解他们对公司管理、待遇、工资等的宝贵意见，帮助公司创造更加完善的工作环境。

IBM矩阵结构的文化支持

开辟不同的机会，以不同的方式寻找人才。

用人标准“1I+3C”

唯才是用，开放招聘渠道。

施展才华，不避姻亲。

重点培育“纯蓝领工人”。

绩效评价机制。在IBM，我们拥有每个人都坚信的规则。如果你工作做得好，加薪是必然的。绩效评价结果必须公平、公开。

基于沟通的内部申诉机制。IBM的双向通信机制

畅所欲言。

门开着。

评审团评审制度

会见高级官员。

员工意见调查。

高薪和高绩效。主要体现在以下几个方面

这是一种基于双重标准的工资制度。

丰富多的励制度。

针对优秀员工的股期权制度。

创新者特别计划。

基于PBC的激励机制。PBC由IBM于1996年推出，现已成为IBM员工加薪的关键指标。

不惜一切代价培养各个方面的人才。

IBM构建了分层培训体系，结合了课堂培训、在线大学和现场培训三种主要培训方式。具体细节如下

入门培训。

导师制度。

自助式培训。

技术培训。

管理人员培训。

知识管理。IBM的战略核心业务——知识管理系统。

内部选拔与招聘通用电气公司案例

领导者培训和发展的3个阶段

第一阶段是该领域的第一个五年。

首先，他们都在自己的技艺上取得了成功。这意味着您对该行业有深入的了解，了解其复杂性，并且能够在该行业取得成功。

其次，他们承担具有挑战性的工作任务。

第二步是在这个行业工作5-15年。此时，他们承担起团队的管理责任。

第三阶段，他们将成为机构的决策者。此时，他们对自己的工作承担全部责任。这意味着，如果某件事没有完成，你不能责怪任何人，因为这是你自己的责任。

通用汽车内部选拔和招聘的韦尔奇计划的基本指导原则是什么？

继任者必须是通用电气明确的领导者。这是保证企业精神和核心价值观稳定和传承的必要条件。

选择过程必须完全不受官僚主义的干扰。

有必要确保公司董事有成员都具有高度兴趣并有效参与选拔过程。

选择一位足够年轻的继任者来领导通用电气至少未来10年。

通用电气“优胜劣汰”内部选拔机制的优缺点

优势

您可以创建一个明星团队。GE采用“差异化”方法来不断提高标准，并提高整个组织的标准。

GE在全公司范围内认真贯彻这一差异化政策，并将差异化的结果作为所有加薪、股期权分配或职位晋升的指导方针。

这种方法非常有效，以至于GEA级员工的年流失率不到1。

过错

流程繁琐、指标过多、执行难度大，而且往往比较形式化，最终必须根据不确定因素来决定人选。

GE完全依靠内部选拔方式来确定其高层领导和继任者，这使得从长远来看过于保守，不足以改变。

通用电气人才培养选拔的制度化

严格的选拔标准；

我们鼓励学习并注重绩效。

评估表现、独特技能。

表现好的人会得到丰厚的励，表现差的人会被淘汰。

通用汽车在评估技术方面采用的技术和方法

360度评价360度评价并不常用，一般用于评价领导和员工的自我发展和自我发展，评价和评价的主体是上级、下属、同事、客户。评估对象负责评估，每家公司选派数人进行评估，评估结果由外部专业机构进行分析，保证结果的客观性和科学性。

活力曲线活力曲线要求将人分为三类A、B、C。A类是指充满激情、勇敢、思想开放、有远见的人。B类员工是企业的主体，是企业经营成败的关键。C型员工是指不适合该工作的人，他们不但不能激励他人，反而会挫伤他们的积极性，导致他们失败而不是实现自己的目标。

人力资源循环在通用汽车（GM），经营一家公司需要的不仅仅是诚信；还必须建立合理的制度来确保员工了解规则。这一过程的核心是人力资源周期。

GM评估任务的独创性。

通用汽车的评价由“红色”和“专业”两部分组成。“专业”是指工作表现，是指严格评价的部分；“红色”是指软性，主要评价价值的部分。

年终目标考核有四种形式，前三种是自我评价表，第四种是经理评价表。

GE的考核工作是一个系统工程，包括确立目标和计划、良好的沟通、开放的氛围、过程评价和年终评价，强调及时的信息反馈、评价和与员工利益的密切联系。GE的价值观、领导层的支持、管理层和员工的积极参与以及确保这一点的体系。

目标计划是年度考核的依据。您的目标计划必须满足——SMART的五个标准具体、可衡量、可操作、现实和有时限。

对管理者或公关人员的评价不易量化，是评价的难点。通用汽车从一开始就为管理者和领导者制定了行为准则，比如领导者必须具备四个E，必须使用六西格码标准来量化能源。

价值等软因素也很难衡量，通用汽车是如何解决这个题的？什么是丰田生产方式？它是日本丰田汽车公司副社长小野耐一创立的丰田公司独特的现代化生产方式。顺应时代的发展和市场的变化，经过20多年的探索和完善，逐步发展成为今天的样子，包括管理理念、生产组织、物流管理、质量管理、成本管理等。具有较为完整的生产管理技术和方法体系，包括控制、库存管理、现场管理、现场管理改进等。

核心原则

1.构建看板系统

这意味着重组流程并改变传统的前端操作员来控制生产并关注后端客户的需求。后面的工程师通过看板沟通前面工程人员的需求。控制需要多少零件、何时需要补货等供应链模型，即“逆向”生产数量，这种方法不仅节省库存成本，更重要的是使流程更加高效。

2.突出实时库存

丰田独特的“按需生产、按需生产”的生产管理理念给20世纪80年代的美国企业带来了变革，现在许多企业正在成功采用。

3.彻底规范操作

我们对工作的每个细节都有严格的规范，包括生产活动、内容、顺序、时间管理和结果，例如安装轮胎或发动机需要多少分钟和秒。但这并不意味着标准是固定的，只要操作者找到更好、更高效的方法，就可以改变标准操作来提高生产效率。

4.消除浪费、不均匀、模糊等。

消除材料、劳动力、时间、能源、空间、程序、处理或其他资源的浪费。换句话说，它消除了生产现场发生的各种非正常和不必要的工作或工作时间和人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的理念。

5.为什么五次。

全体员工必须在每一个工作环节中反复为什么，思考该做什么，以严谨的态度创造完美的制造作业。

6.生产平衡

丰田所谓的平衡，就是“取正平均”。后期生产数量的重大变化会导致更高的库存浪费，因为前端工作项目需要准备最大的数量。因此，丰田要求每个生产项目的数量尽可能平均。