你见过丰田章男的“5S”办公桌吗？

本文详细介绍你见过丰田章男的“5S”办公桌吗？的题和一些丰田公司办公相关的话题，希望对大家有帮助!

说起5S，这就是现任丰田社长丰田章男的办公桌的样子。

怎么样？有没有颠覆你既定的认知？但事实上，如果你仔细研究，你会发现“混乱是很常见的”。简而言之，他的办公室应该是一个他可以停留并尽快找到他需要的东西的地方。丰田章男办公室之所以能做到这一点，基于两点

1内容很多，但并不复杂，很容易查找和搜索。

2.无需共享个人工作站或考虑他人的便利性。

我们国内企业在推行5S的时候，要求办公桌能够

制定这样的规定的目的是什么？它真的能提高效率并减少浪费吗？或者是否会因为给员工带来不必要的和额外任务而增加负担？

做5S的目的是什么？

国内很多企业认为工作场所太丑，需要更加整洁，所以推出了5S。

很多人认为企业5S只是统一工作服、擦桌子、整理椅子，但事实上，国内很多企业也把5S等同于一般清洁。最表面的题，也是很多企业中层管理人员最烦恼的题，就是员工积极性低下。对于满负荷生产的公司来说，员工突然要每天对设备进行清洁、擦拭、维护，将一些工具放置在指定位置，甚至还要自己规划这些位置，选择位置、画线、工作。因为自己的过错，他每天都要往相框里放一些东西……

而创造丰田生产方式的丰田汽车公司，在其总工厂岐阜汽车的车身上只强调2S，这显然是“第一个2S”。

丰田专家是这样解释的

虽然5S总体上没有题，但丰田认为清洁是一项自然活动，必须进行才能被视为“人性化”的工作环境，并且不需要特别提及作为一项活动。组织是关键。如果这两个S做好了就没有题了。再者，如果这个习惯没有保持下来，说明整理重组的2S出了题，所以你需要找到根本原因并加以改进，最终达到一个可以自然而然地做到的状态。这就是为什么丰田在总结中只提到“2S”。

或许丰田的理解和做法对于从未做过5S活动的企业来说可能有点极端，但这里需要明白两件事。

1、组织活动是5S的核心和基础活动。

2、尽可能减少活动的要点，集中精力在更少的要点上，才能获得更好的效果。

从企业角度来看，5S的目的当然是改善环境、提高效率、减少浪费，但对于员工来说，效率和实用性可能更接近。

如何让员工觉得5S很实用？

简单的。“回到公众身边吧。”

最近，我一直在协助生产车间进行5S。即使在公司工作了近10年，在工作场所跑了无数次，我仍然不知道每个工位的工人每天工作时手里应该有什么工具，什么类型的照明，什么类型的照明。桌子和椅子的高度。以及物品的布置，哪些工具可以更节省能源，哪些工具使用起来更加方便高效，哪些使用说明书需要完善，哪些机器设备的布局根据上下工序进行优化。想知道是否可以做到。没关系，我很高兴能够了解和研究一线员工，寻求和收集他们的意见，共同努力确保每个人都有一个高效、舒适的工作环境。”——10年生产主管的令人印象深刻的经历。

当您让员工参与选择要素并不断改进以创建一个有趣的工作场所的过程时，他们会真正接受它。作为一名务实的员工，在全公司范围内消除浪费可能有点牵强，但我无法抗拒效率和实用性。另外，通过整理和清洁达到一定的素养水平，将有助于你在以后的工作和生活中遵守规则，为你节省很多不必要的浪费时间。

5S固然是一个很好的精益工具和方法，但对于不同的企业、不同的生产方式、不同的体系，5S不应该成为覆盖整个行业的标准。像大名鼎鼎的丰田章男，难道就不懂5S吗？案是肯定的。但为什么他的办公室仍然如此反群体、反规范呢？你只能说你是从你自己的角度来看的。同样，每个公司的精益工具都应该有自己的标准来判断什么是合适的，什么是不合适的。

高效实用意味着节省时间。

毕竟，生命是短暂的。80年=29,200天=700,800小时=25,228,000秒。这大约是25亿秒。生命很短暂，除了休息。你拥有的空闲时间越多，你就越能享受它吗？

丰田的员工管理制度是什么？日本丰田通常在销售、制造、人力资源三个部门培养出许多优秀的管理人员。

人力资源部是一个非常强大的部门。说到人力资源部门，丰田员工不自觉地产生了一种敬畏感。这是我在丰田培训期间感悟最深的。

丰田HR部门的权威源于几个方面一方面来自于HR部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培育者和规划者；丰田人把人事政策视为公司法，“一切法律都必须遵守”，这体现了丰田人极高的法律意识，也使人力资源部门成为政策的体现。同时，人力资源政策在公司各部门、各领域从全面、细致、长远的角度考虑题，从眼前和长远的角度考虑题，以员工对人的尊重和信任为基础。资源部。这一政策贯穿了每一位员工的切身利益，经过多年的推广和实践，已逐渐深入人心。这也来自于丰田人力资源部的不断培养，向各个部门输送了大量优秀的管理人才。

丰田的人力资源部门每年都会招募优秀人才，选拔最优秀的人才，在各地区的销售部门接受培训，并从其中选拔有潜力的人才加入人力资源部门，从基础开始进行培训。这些人才逐渐成熟成长为人力资源管理、人才培养、职业规划等领域的专家，并通过轮岗的方式被派往丰田全业务集团的管理和营销部门担任重要职务。成为既懂销售又懂人力资源的专家。

具有人力资源背景的管理者是了解公司战略、熟悉公司文化、大力支持和执行丰田各项人力资源政策的人。同时，您在人力资源方面的工作经验将使您能够脱颖而出。他们在人才开发、人才使用、团队建设、成本管理等方面的控制和沟通都优于其他部门的管理者。因此，晋升比其他部门的员工更受青睐。代表人物有丰田投资公司总经理吉北匡智、一汽丰田销售公司总经理毛立武等。

丰田HR“接力棒”丰田之道

丰田的管理理念是大家都熟悉的“丰田方式”，可以概括为五个和十四个字“挑战、改进、本土实践、尊重、团队合作”。“丰田之道”是体现在丰田人才管理和管理各个方面的企业价值观，成为丰田全企业人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田的人力资源管理理念中，丰田将遵守规章制度放在首位。遵守规章制度体现在三个方面一是规则和程序明确；二是规则的适用严格、公平；三是确保员工深入贯彻落实规则的指导思想和内容。这对人力资源管理者提出了更高的要求。为了让员工遵守规章制度，制定制度时首先要综合考虑，解决方案要考虑到每一个细节，要听取多方的意见，要充分理解和理解员工的培训。得到全体员工的认可，我们提供宣传和解释来帮助您。只有员工充分理解和接受的规章制度才能得到员工的尊重和有效执行。这也充分体现了我们对员工的尊重。

只有这些制度和人力资源经理到位，你才能真正在员工心目中拥有权威。这是国内企业人力资源管理者必须迫切学习的。这是因为国内很多企业的人事制度只考虑公司或上级的职位，往往忽视员工的感受。这个制度执行起来很困难，意见多了，最终吃亏的还是人力资源经理。这样的人事管理者和人力资源部门如何树立自己的权威呢？

丰田工作

人力资源管理专业的学生都知道，人力资源管理工作的基础是工作分析，并在此基础上编写工作说明书。这是欧美人力资源管理模式中广泛采用的做法。但丰田这种方法没有市场。

丰田实行模糊管理。模糊管理并不是指每个人没有责任或者职责不清，而是指根据员工能力提升的速度，逐步扩大工作范围，增加工作责任，促进更快更好的发展。如果员工局限于某一领域，像欧洲或美国那样，只对自己的工作感兴趣，其他工作就变得毫无意义，导致团队合作不佳，同时无法扩大工作范围。熟悉工作后及时增加工作职责，不利于个人成长。

丰田的职位管理模糊，导致招聘人才时专业要求低于综合素质要求。在丰田，法律专业的人从事采购，汽车专业的人从事人力资源，计算机专业的人从事制造……这种现象随处可见。这得益于完整、成熟的轮换制度。只要你优秀，轮岗制度就会把你培养成一个复合型的全才。

丰田的招聘理念是只雇用合适的人，而不是最好的人。北大、清华的毕业生在丰田在中国的业务中很少见。大部分学生来自吉林大学、大连理工大学、天津大学、北京外国语大学、四川大学、中山大学，甚至一些地方大学，但来的学生都不是最优秀的。

与所有跨国公司一样，丰田喜欢聘用应届大学毕业生和中等职业学校的学生。丰田提倡终身就业。正如丰田事业部制造总监在新员工动员大会上所说，丰田有责任、有义务在雇用每个人时照顾他们，直到他们退休。应届毕业生工作灵活、充满热情，受到丰田文化的影响后，会很快适应快节奏、高压力的工作。

丰田中国业务部门的人员招聘通常每年进行一到两次。主要集中在年末和年初。首先会有一个持续两个月左右的大规模的学校推介和介绍，然后你会参加学校举办的专门招聘会。优秀的候选人将加入公司并参加复试。对于操作人员来说，还必须到公司技术培训中心，接受动手能力、手脑灵活性等测试。

由于公司工作稳定、好、人员流失率极低，所以我们每年的招聘管理都非常严格。部门提出增员计划时，必须附有详细且有说服力的定量分析报告。一般来说，如果业务内容没有增加，往往很难得到人力资源部门的批准。

因为增员困难，所以我们非常重视公司各个层面的招聘面试、筛选和考核。在四川一汽丰田，招聘技术人员时，招聘经理必须按照116的比例进行筛选，然后向人力资源总监推荐18的比例，人力资源总监必须向部门主管推荐11的比例。4、最后由部门负责人以14的方式进行审核。2最终决定由部门负责人做出。如果该过程的任何部分未能满足速率要求，则重新开始。即使一切顺利，恐怕也需要至少一个月的时间。

丰田的绩效评价体系

丰田的绩效评估称为面试开发。也就是说，通过面谈确定评价目标，评价目标实现的程度，通过面谈让下属确定要实现目标需要哪些支持，自己的态度、能力以及需要改进的地方。下属扬长补短的过程，比如面谈、对未来工作的建议，实际上是一个从量变到质变，促进下属不断成长的过程。人才培养。

面试评价的目的是“任人唯贤”和“成就主义”。一个好的员工应该体现在他或她的能力和工作表现上。对低资历/职位的员工要更加注重“任人唯贤”，对高资历/职位的员工要更加注重“任人唯贤”。首先我们来谈谈“成就主义”。丰田实行结果主义的评价方法是政策管理，政策管理与目标管理并不完全相同。政策管理注重过程而不是结果，政策管理注重目标的层次分解，更注重上下层沟通和自上而下的统一。

每年年底，公司都会盘点一年的进展，积极开展年度目标制定活动。第一个是公司的目标，有两种方式，一是公司总经理根据公司战略和经营环境，提出明年的经营目标，发给各部门讨论修改，然后反馈给公司。是。另一种方法是经理不提及公司的目标，而是各部门根据本部门的实际情况和公司的战略提出部门目标，由经理对这些目标进行总结和提炼。你根据公司的战略和经营环境，制定公司的目标，加入自己的意见，确立公司下一年度的管理目标，作为题提出，并在各部门讨论、修改、反馈。采用哪种方法取决于不同总经理的不同管理风格。公司的目标一旦确定，一方面要上报丰田日本总部，作为总经理下一年考核的必备要素，另一方面要下发到各个部门，建立年度目标。计划。部门及部门内每位员工的工作目标和工作计划。

公司和部门的年度目标和计划一旦确定，就会张贴在公司显眼的地方，比如会议室，并向全体员工公开。随后，主管与下属共同讨论每位员工的年度工作目标和月度详细目标。每月月底目标达成后，制定下个月的工作目标，并将目标写入公司统一制作的月度考核面试表中。月底，上级和下级共同评估目标的重要性以及每个目标的进度、完成情况和结果，以确定等级和分数。一旦确定了每个员工的面试评价分数，部门内每个员工的表现就一目了然。

上级和下属共同决定下个月的工作目标后，并不只是放任不管，而是充分发挥员工的主动性和能动性，同时随时了解员工的工作状况，并提供必要的帮助和指导。这是丰田的经营方式之一，被称为“联系、报告、咨询”。

对于中高层管理人员来说，部门目标达成点通常每六个月进行一次，由公司经理根据部门年度目标进行一项一项检查，检查目标是否达到以及达到的效果。被评价者除了自我评价外，还必须接受部门负责人的尖锐题和严格意见。年中和年底的提货也是所有经理都害怕的日子。通常，这会让整个部门紧张忙碌近一个月。

政策管理是对双方商定的项目进行实施和评估。这让员工能够独立地锻炼自己解决题的能力，并要求主管参与员工工作的各个方面。“能力